"Man spürt sehr früh, was politisch und wirtschaftlich relevant wird"

Wenn Unternehmen gekauft oder verkauft werden, geht es um strategische Weichenstellungen: um Wachstum, um neue Märkte, um Investitionen – und um die Frage, wie sich Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Kurz: Unternehmensübernahmen prägen ganze Branchen. Isabelle Pernegger bewegt sich seit vielen Jahren genau in diesem Umfeld. Als Partnerin bei Deloitte leitet sie den Bereich Transaction Diligence für Mergers & Acquisitions (M&A) in Nürnberg. Ein Berufsfeld, das strategisch, hochdynamisch und noch immer stark männlich geprägt ist. Warum eigentlich? Wir haben sie gefragt.

Frau Pernegger, Sie arbeiten im Bereich Transaction Diligence, im M&A. Was passiert, wenn ein Unternehmen verkauft oder gekauft wird, und welche Rolle spielen Sie und Ihr Team dabei?

Im Kern begleiten wir Unternehmen oder Investoren durch den gesamten Transaktionsprozess. Wenn ein Unternehmen verkauft werden soll, wird es erst einmal strukturiert dargestellt: mit Zahlen, Analysen, zum Teil auch schon mit einem Businessplan. Interessenten prüfen diese Informationen sehr genau, bevor sie entscheiden, ob sie kaufen wollen und zu welchem Preis. Wir bereiten die finanziellen Grundlagen vor, analysieren Risiken, hinterfragen Planungen und helfen dabei, den Wert des Unternehmens realistisch einzuordnen. Es geht darum, Transparenz zu schaffen und eine fundierte Entscheidungsbasis zu liefern.

Was hat Sie persönlich an diesem Feld gereizt? 

Mich hat immer fasziniert, wie nah man an großen unternehmerischen Entscheidungen ist. Käufe und Verkäufe sind immer auch Ausdruck von Strategie: In welche Märkte will ein Unternehmen, wie will es wachsen, welche Risiken ist es bereit einzugehen? Diese Mischung aus Analyse, Strategie und Dynamik machte für mich den Reiz aus. Und man spürt sehr früh, was wirtschaftlich und politisch relevant wird.

Woran merken Sie das, haben Sie ein Beispiel? 

Als der Brexit konkret wurde, hatten wir plötzlich viele Projekte in Großbritannien. Während der Corona-Pandemie drehte sich vieles um Software und digitale Geschäftsmodelle. Solche Entwicklungen schlagen sich in unserem Bereich oft schneller nieder als in anderen.

Das Geschäft ist also stark projektgetrieben, oft kurzfristig, Sie arbeiten unter hohem Zeitdruck. Wie erleben Sie dieses Tempo?

Es ist tatsächlich ein Umfeld mit hoher Dynamik. Es gibt keine klassische Pipeline: Manchmal kommt ein Anruf, und wenige Tage später steht ein Team bereit. Projekte können sich über Monate ziehen und auch sehr schnell enden, wenn sich Risiken zeigen, die einen Deal unmöglich machen. Diese Volatilität gehört dazu. Sie erfordert Organisation, Entscheidungsstärke und vor allem ein eingespieltes Team, das Verantwortung übernimmt. Gleichzeitig hilft eine gewisse Gelassenheit im Umgang mit Druck – und die Fähigkeit, Entscheidungen pragmatisch und ohne langes Zögern zu treffen.

Sie arbeiten seit 19 Jahren in der Branche, verantworten heute bei Deloitte ein großes Team und haben einen Standort mit aufgebaut. Worauf kommt es Ihnen in der Führung an? 

Auf Vertrauen und Klarheit. Mir ist wichtig, dass Menschen sich entwickeln können. Ich habe selbst sehr davon profitiert, früh Verantwortung übernehmen zu dürfen und Dinge auszuprobieren. Das versuche ich weiterzugeben. Führung heißt für mich, Menschen zu befähigen, eigenständig zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört, dass man Erfahrungen zulässt – und im Zweifel rechtzeitig unterstützt.

Führung heißt für mich, Menschen zu befähigen, eigenständig zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen

Wie gelingt das, ohne Risiken für Mandanten einzugehen?

Fehler dürfen nicht zulasten unserer Kunden gehen, das ist klar. Aber Weiterentwicklung braucht Praxis. Deshalb ist es als Führungskraft meine Aufgabe, einen kontrollierten Rahmen zu schaffen: Verantwortung übertragen, eng begleiten und rechtzeitig eingreifen, wenn es kritisch wird. Gerade in einem komplexen Umfeld wie M&A ist es wichtig, dass Menschen die Prozesse nicht nur theoretisch verstehen, sondern Situationen selbst durchdringen.

Wenn man auf den Bereich M&A blickt, sind die Führungsebenen überwiegend männlich besetzt. Wie nehmen Sie das wahr und was bedeutet das für die Arbeit?

Gemischte Teams bringen unterschiedliche Perspektiven ein – das ist fachlich ein Gewinn, weil Entscheidungen breiter diskutiert und weniger einseitig getroffen werden. Frauen gehen Themen oft sehr sachorientiert und weniger hierarchisch an, Männer sind häufig stärker in Netzwerken verankert. Beides hat seinen Wert. Es stimmt, in meinem Umfeld ist der Anteil von Frauen noch gering, auch weil sich vergleichsweise wenige bewerben. Das wird langsam besser, aber es braucht gezielte Impulse, um Vielfalt auch strukturell zu erreichen.

Woran liegt es aus Ihrer Sicht, dass sich bislang so wenige Frauen für diesen Weg entscheiden? 

Viele Frauen haben Respekt vor dem Umfeld, vor dem Tempo, vor den Arbeitszeiten, vor der Vorstellung eines rauen Tons. Ich habe lange gedacht, dass allein Leistung entscheidet und besondere Förderformate nicht nötig sind. Heute sehe ich, dass es Räume braucht, in denen Fragen gestellt und Vorbehalte offen adressiert werden können. Deshalb sind Initiativen, Austauschformate und auch Programme nur für Frauen wichtig – zumindest so lange, bis eine echte Durchmischung erreicht ist.

Unternehmensberatung gilt als fordernd. Gleichzeitig legen viele Talente heute Wert darauf, Karriere zu machen, ohne auf Familie oder Freizeit zu verzichten. Was hat sich hier verändert? 

Flexibilität ist heute selbstverständlicher: Remote Work, Verständnis für familiäre Verpflichtungen – und das betrifft sowohl Männer als auch Frauen. In meinem Team gibt es auch Väter, die Familientermine wahrnehmen wollen, und das ist richtig so. Gleichzeitig bleibt die Phase mit kleinen Kindern anspruchsvoll und ja, unser Job ist fordernd. Bei Deloitte gibt es verschiedene Formate und Angebote, Netzwerke und Veranstaltungen, die Rahmen für offenen Austausch schaffen. Die Initiative "Women at the Wheel" bietet beispielsweise Female Empowerment und Vernetzung in der Automobilindustrie, während der Familienservice oder das "Working Parents Network" mit Rat und Tat für Entlastung sorgen. Ich erlebe, dass diese Angebote und Netzwerkmöglichkeiten helfen. Und dass Frauen sich zunehmend zutrauen, diesen Weg zu gehen.

Sie sprechen Netzwerke an. Welche Rolle haben Netzwerke und Mentor:innen in Ihrer eigenen Laufbahn gespielt? 

Eine große. Netzwerke sind keine kurzfristigen Karriereinstrumente, sondern langfristige Beziehungen: Austausch, Perspektiven, manchmal ein Rat zur richtigen Zeit. Förderer, die an einen glauben und einen unterstützen, sind in entscheidenden Momenten sehr wichtig – etwa, wenn es um den nächsten Schritt geht. Gerade für Frauen kann das den Unterschied machen.

Vielen Dank für das Gespräch.